Inovação: Para o Discurso se tornar Prática nas Pequenas e Médias Empresas

1.   Introdução

As empresas entraram no século XX co- mo protagonistas do desenvolvimento econômico e social. Esta relevância implicou a percepção da necessidade do crescimen- to contínuo destas organizações, obrigando-as a vislumbrar formas de manter esta trajetória, o que, infalivelmente, culminou com o acirramen- to da competição entre as empresas que atuam em mercados consumidores semelhantes.

Durante todo o século XX, as empresas pas- saram a competir em quesitos cada vez mais am- plos e complexos. Fleury e Muscat (1992) expli- cam que, inicialmente, as empresas competiam em custo. A mecanização de processos indus- triais, iniciada ainda na Primeira Revolução In- dustrial, contribuiu muito para este quesito de competição, tanto que as empresas entraram no século XX preocupadas com a redução de custos internos. É neste período que se consolida a cha- mada Administração Científica, preocupada com tempos e métodos, racionalização das tarefas dotrabalhador e das linhas de produção. Posterior- mente, custo apenas já não era um diferencial competitivo sustentável. As empresas passaram a competir em custo e também em qualidade.

Já na segunda metade do século passado, as empresas passaram a se preocupar com a quali- dade, principalmente a partir do final da década de 1970, quando emerge o conceito japonês de qualidade total. Ainda durante o período em que a qualidade total reinou absoluta, as empresas passaram a competir nos quesitos custo, quali- dade e, também, tempo de resposta. O início do processo de globalização exigia que as empresas fossem mais ágeis. É neste período que as em- presas começam a valorizar abordagens como o just-in-time e a reengenharia. Mas, logo em se- guida, as empresas deixaram de operar global- mente e passaram a agir localmente. Emergia o conceito de marketing de nichos. Nesta situa- ção, as empresas já competiam em custo, quali- dade, tempo e, também, flexibilidade.

O final do século XX foi marcado pelo apo- geu do nível de competição entre as empresas, principalmente com a consolidação da China como player econômico global e com as empre- sas chinesas entrando no mercado mundial e competindo ferozmente no primeiro quesito ini- cial apontado por Fleury e Muscat (1992): custo. Este fenômeno já tinha sido observado em outros momentos com o Japão (década de 1970/1980) e com os chamados Tigres Asiáticos (década de 1990), mas não com a escala da capacidade chi- nesa de consumo e produção.

As empresas entraram no século XXI com uma China que conseguiu avançar em uma década o que os negócios da sociedade oci- dental levaram mais de um século para atin- gir: serem competitivas em custo, qualidade, tempo e flexibilidade.

É neste cenário atual que entra o quinto quesi- to de competitividade apontado por Fleury e Mus- cat (1992). As empresas, agora, competem por custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação.

A figura anterior ilustra o papel estratégico do tema inovação para as empresas da atualidade como diferencial competitivo. Diversas pesqui- sas junto a executivos e empresários, no Brasil e no mundo, apontam para esta constatação. A conclusão da empresa de consultoria Mckinsey (2007) é que qualidade e serviço ao consumidor não são mais diferenciadores, mas pré-requisi- tos. Inovação é a melhor decisão estratégica para sustentar vantagem competitiva.

2.   Inovação nas empresas de menor porte

Há inúmeros esforços de diversas institui- ções no Brasil para apoiar a inovação nas empresas de menor porte. Das que estão em operação, atualmente, destaca-se a Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado de São Paulo (Fapesp), que em 1997 lançou o Programa de Ino- vação na Pequena Empresa (Pipe), atualmente sigla de Pesquisa Inovativa na Pequena Empre- sa. Desde 2006, o governo federal, por meio da Financiadora de Projetos e Pesquisa (Finep) e do seu Programa de Subvenção Econômica, vem oferecendo recursos para que empresas de todos os portes, em especial as menores, aumentem sua capacidade de inovação.

A Finep tem apoiado a inovação em outras frentes, como capital de risco e empréstimos subsidiados e, em 2008, criou o Prêmio Finep de Inovação. Este, que sempre levou em conta as categorias pequena empresa e média empresa, separou-as em categorias diferentes, algo raro no país, que sempre trata pequena e média empresa (PME) da mesma forma.

Em 2007, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) criou as Diretrizes para Atuação do Sistema Sebrae em Acesso à Inovação e Tecnologia (Sebrae, 2007) e, posteriormente lançou diversas iniciativas com destaque para o Projeto Agentes Locais de Inovação, que visa difundir a prática da inovação nas empresas de menor porte. Várias outras ini- ciativas ainda podem ser observadas em outras entidades governamentais, não governamentais e privadas com a criação de linhas de apoio, fo- mento, serviços e reconhecimentos, como com- petições e premiações.

Mas, mesmo diante de tantas iniciativas, ainda há certa frustração por parte das entidades que apoiam a inovação com o resultado obtido, pelo menos, no número de empresas inovadoras, apesar de os resultados obtidos pela Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec), realizada pelo Instituto Brasi- leiro de Geografia e Estatística (IBGE), indicarem que há uma evolução do número de empresas ino- vadoras no país. Tome-se como exemplo o Prêmio Finep de Inovação em 2012, em que não houve fi- nalista na categoria Média Empresa nas regiões Norte e Nordeste (Finep, 2013)

Há poucos levantamentos oficiais no país so- bre o panorama da inovação nas empresas brasi- leiras. A principal referência tem sido a Pintec,que, apesar de algumas limitações, como o dire- cionamento apenas para empresas industriais e prestadores de serviços associados ao tema ino- vação, pesquisa e desenvolvimento, apresenta informações que podem indicar alguns indícios sobre como as empresas inovam no país.

A próxima tabela indica que há uma correla- ção entre porte e taxa de inovação. A taxa de ino- vação entre as empresas de menor porte (10 a 99 funcionários) e de médio porte (100 a 499 fun- cionários) varia entre 35,2% a 48,8%. Isso signi- fica que as empresas que se encontram nesta fai- xa lançaram um novo produto ou serviço, imple- mentaram um novo processo, um novo método de marketing ou organizacional no período de 2006 a 2008. A Pintec segue o Manual de Oslo, que considera que a inovação é analisada sob a perspectiva da empresa. Ou seja, se o produto for novo ou significativamente melhorado para a empresa, deve ser contabilizado como inovação, mesmo que já exista no mercado. Neste contex- to, as inovações mais recorrentes são as de pro- cesso, como observado na próxima tabela.

Mas, o que chama a atenção na tabela abaixo é que, se for considerada a inovação em nível na- cional, e não em nível da empresa, as taxas de inovação despencam. Entre 3,3% e 4,6% das em- presas de pequeno porte lançaram produtos no- vos para o mercado nacional no intervalo de 2006 a 2008. As inovações em processo têm ta- xas ainda menores, variando entre 2% e 2,2%. Entre as médias, a percepção também não chega a ser muito diferente. Entre 6,4% e 9,0% das mé- dias empresas lançaram novos produtos em nível nacional, entre 2006 e 2008, e entre 5,2% e 10,9% lançaram serviços inéditos no país neste mesmo período.

Se, por um lado, muitos apontam a inovação como fator de criação de vantagens competiti- vas, do outro, as empresas, em especial as de menor porte, ainda engatinham no assunto. Mas, o que torna o discurso da inovação tão dis- tante da prática?

3.   Inovação exige disciplina

Não raro, inovação é confundida, lamenta- velmente, com criatividade. Isto é prejudicial, porque muitas pessoas ou empresas que não se julgam criativas, ou, pior, que relacionam a criatividade com algo caótico, bagunçado e sem foco, criam preconceitos velados que não incentivam suas organizações a se tornarem verdadei- ramente inovadoras. Criatividade é um aspecto importante, mas não representa todo o espectro da inovação.

Dos empresários e organizações que defen- dem a inovação como criação e sustentação de vantagens competitivas, boa parte acredita que deve apoiar a criatividade e investir no poten- cial criativo do seu time. Alguns são mais van- guardistas e tentam absorver a criatividade que existe em outros contextos, incluindo clientes, fornecedores, parceiros e até concorrentes. Este comportamento é importante, mas também não reúne todos os elementos para a empresa se tor- nar mais inovadora. Isto porque a inovação também exige disciplina.

A decisão de uma empresa em ser mais ino- vadora é muito semelhante à de uma pessoa que se compromete a ter uma “vida mais saudável”. Inicialmente, é preciso definir o que é “vida saudável” e como isto pode ser “medido”. Em seguida, é preciso definir “metas” para uma vida “mais saudável” e um plano para que estas metas sejam atingidas. É preciso ter metas de curto prazo (meses ou o horizonte de um ano) e objetivos de médio prazo (os dois anos seguin- tes) e de longo prazo (a partir do terceiro ano em seguida). Estas metas e objetivos devem es- tar associados a medidas e ações, cujos resulta- dos devem ser mensurados e analisados se estão contribuindo para que a meta relacionada esteja sendo atingida.

Assim como na inovação, a decisão de ter uma vida mais saudável começa com “proces- sos” e “pessoas com conhecimento”, mas depois se sustenta pela “prática” e pela adoção de uma “filosofia de vida” (políticas), que passam a fazer parte do jeito de a pessoa “acreditar”, “viver” e “ser”. E, da mesma forma, a pessoa precisa se questionar constantemente sobre o que é ter uma vida saudável e o que se ganha com isto. De for- ma semelhante, a empresa precisa se questionar sobre o que é inovação e o que se ganha sendo uma empresa inovadora.

4.   O que é inovação

O maior erro de todos aqueles que perse- guem a inovação é não defini-la antes e entender como isto pode ser realmente uma van- tagem competitiva para a organização. Faça um teste rápido: Pergunte a três pessoas o que é ino- vação e terá três respostas diferentes. Aprofunde um pouco mais o seu levantamento e busque a definição de inovação em três livros sobre o tema e terá mais três definições diferentes.

Em 2010, a Confederação Nacional da In- dústria (CNI), em parceria com o Sebrae, pu- blicou a Cartilha de Gestão da Inovação que apresenta, propositadamente, várias definições de inovação. (ver tabela 3)

Dadas as inúmeras definições de inovação, tornar uma empresa inovadora se torna mais complexo, mas é possível tornar este desafio mais simples, principalmente para o empresário de negócios de menor porte, com limitações de tempo, pessoas e recursos.

O desafio inicial é reconhecer que a definição de inovação para a sua empresa começa com um “depende”. Para o empreendedor, há pelo menos quatro contextos para definir o que é inovação:

• Inovação em conversa de boteco: Neste con- texto, o termo inovação é utilizado para qualquer novidade. Se o empreendedor de- cidir pintar a fachada do seu prédio com uma nova cor, estará “inovando”.

• Inovação para o desenvolvimento da sua empresa: Aqui, o empreendedor precisa de- finir o que é inovação para a empresa. Em uma definição muito ampla, “tudo” pode ser inovação. Em uma definição muito detalha- da, “nada” será inovação. É importante tam- bém que a definição de inovação para a sua empresa atenda aos critérios do teste Smart. A definição de inovação deve ser:
  • Específica! (Specific): Deve ser clara, objetiva e sem espaço para questionamentos no futuro a respeito do seu foco.

Mensurável! (Measurable): Se não for mensurável, não será possível definir se a inovação está acontecendo ou não.

• Alcançável pelas pessoas! (Achievable): O colaborador deve acreditar que a inovação é alcançável ou realizável, mesmo que a em- presa não tenha toda a tecnologia ou os re- cursos para realizar a inovação.

• Relevante para organização! (Relevant): A definição de inovação deve ser relevante para o negócio. A empresa só poderá ava- liar se a ideia de inovação é relevante para o negócio se souber qual é sua missão (propósito de existência) e visão (aonde a empresa quer chegar no futuro).

• Tempo definido! (Time-bound): A empresa deve definir um horizonte de tempo máximo para que a inovação ocorra, em geral no cur- to (horizonte de um ano) ou médio prazos (até três ou quatro anos). Mas, a empresa pode dar atenção para inovações de longo prazo, desde que tenham grande potencial.

• Inovação para captar recursos de agências de fomento: Neste contexto, não vale a ino- vação de “boteco”. Tampouco o que a sua empresa definiu como inovação. Se a em- presa busca apoio de entidades de fomento que apoiam projetos de inovação, antes é preciso entender o que a entidade definiu e aceita como inovação.

• Inovação segundo a Lei 11.196 (2005), a chamada “Lei do Bem”. Estamos falando do segundo nível da definição de inovação.

5.   Diagnóstico da inovação

Dado que a empresa acredita que realmente terá disciplina para inovar e sabe qual é a definição de inovação que irá contribuir para o desenvolvimento do negócio, chega o momen- to em que o empreendedor precisa ter um diag- nóstico atual sobre como o tema inovação está difundido no seu negócio. Este diagnóstico será útil, pois permitirá comparar com resultados futuros, e o empreendedor saberá em quais quesi- tos a empresa está bem e em quais necessita de esforços de melhoria e de desenvolvimento.

O diagnóstico da inovação é indicado para ne- gócios de todos os portes, mas esta ferramenta foi desenvolvida considerando os de pequeno e mé- dio portes. Serve para que os gestores façam um diagnóstico atual da capacidade de inovação da empresa e fortaleçam a cultura da inovação em sua organização. É útil porque permite que as em- presas realmente comprometidas em obter vanta- gem competitiva por meio da inovação atuem em pontos específicos para tornar a organização ainda mais inovadora. Também permite a compreensão sobre como os diferentes níveis hierárquicos da empresa percebem o tema inovação.

A ferramenta foi desenvolvida a partir de um conjunto de questões sobre inovação elaborada pela 3M (Serafim, 2011) que são avaliadas por cada colaborador da empresa por meio de notas de 1 (discorda totalmente) a 10 (concorda totalmente).

O uso da ferramenta é dividido em três fases: Coleta, Análise e Plano de Ação.

1. Coleta: o questionário da próxima página deve ser enviado para todos os colaborado- res de todos os níveis e funções da empresa. Isto pode ser feito por meio de sites que ofe- recem soluções de surveys, como o Survey- Monkey e o Google Docs.

• Análise: a fase de análise é composta de quatro etapas:
  • Visão geral das médias: a análise das médias obtidas em cada questão oferece uma primeira impressão sobre como o tema inovação é per- cebido pela empresa. Mais do que obter uma média geral alta, é preciso analisar se as seguin- tes questões críticas foram avaliadas com notas altas (entre 8 e 10):
• Todos na nossa empresa sabem definir inovação?
• A visão de futuro da nossa empresa está alinhada com a inovação?

A primeira questão é a mais crítica de todas, pois se os colaboradores não souberem o que é inovação para a empresa, todas as outras questões ficam comprometidas, já que haverá diferentes percepções sobre o que é inovação. A segunda questão também é importante, pois permite entender se, na opinião dos colaboradores, a empresa aponta a inova- ção como prioridade.

Ainda na visão geral das médias, é possível notar os critérios em que a empresa tem as piores falhas (notas médias abaixo de 5).

• Visão geral por nível hierárquico (ou por função): talvez isto não funcione para em- presas muito pequenas, mas o objetivo é perceber se há discrepâncias de percep- ções entre os níveis hierárquicos e/ou fun- ções. O nível de diretoria, por exemplo, pode acreditar que “as lideranças da nossa empresa estão preparadas para estimular o ambiente de inovação”, mas os demais ní- veis não.
  • Análise comparativa histórica: caso já te- nha feito uma pesquisa anteriormente, é o momento de comparar o resultado obtido com os anteriores para perceber se há me- lhorias nas notas.
  • Conclusões: a partir destas análises, é pos- sível tirar as conclusões sobre as questões mais críticas que deverão ser trabalhadas no plano de ação.

• Plano de ação: para melhorar a cultura de inovação na empresa é preciso analisar cada questão e compreender se aquela nota baixa é um problema de existência, deficiência ou percepção. O problema de existência indica se a empresa tem ou não o elemento central da questão. Na questão “Todos na nossa em- presa sabem definir inovação?” é preciso entender se existe, de fato, uma definição de inovação na empresa. Se sim, é preciso ava- liar se a definição é deficiente (muito vaga, aberta, complexa, longa, etc.). Ou, ainda, se esta definição é realmente percebida (compreendida) pelos colaboradores. Desta for- ma, para elaborar um plano de ação é preci- so avaliar cada questão com notas conside- radas baixas e apontar respostas para os se- guintes tópicos:
• Questão: Incluir a questão;
  • Tipo de problema: Existência, deficiência ou percepção;
  • Principal causa do problema: Explicar a causa provável. É fundamental conversar com os colaboradores sobre as reais causas da nota baixa para esta questão específica;
  • Solução: Explicar a solução;
  • Ações: Enumerar as ações que serão exe- cutadas com os respectivos responsáveis, prazos, escopos e custos/investimentos (se forem necessários).

(ver tabela na página ao lado)

6.  Gestão da inovação

Dado que o empresário tem interesse real em que sua empresa seja realmente inovadora, é preciso desenvolver um sistema de gestão da inovação. Uma das recomendações é que as empresas de menor porte sigam a lógica dos 4Ps da gestão da inovação para desenvolverem uma abordagem que tenha relação com o negócio e, principalmente, com suas limitações de recurso. A figura na página ao lado ilustra a lógica dos 4Ps da gestão da inovação

Para implementar os 4Ps da gestão da ino- vação, o empresário precisa analisar os seguin- tes quesitos:

• Propósito de inovar: A primeira reflexão diz respeito ao propósito da inovação para o ne- gócio. Assim, é preciso entender que as ino- vações são ideias que contribuem, em últi- ma instância, para o aumento de entradas de caixa (vendas) e redução das saídas de caixa (despesas, custos, gastos, etc.) da sua em- presa. Se uma ideia de um novo produto, serviço, processo, abordagem ou modelo de negócio não aumentar entradas ou reduzir
• saídas de caixa, não reconheça como inova- ção. Por outro lado, se a ideia já existir no mercado e for “nova” para a empresa, tam- bém considere como “inovação para a em- presa”, desde, é claro, que contribua para o aumento dos lucros da organização. Além disso, as novas ideias precisam estar alinha- das com a estratégia da empresa. Ou seja, sua empresa precisa ter uma definição clara da missão (razão de existir) e visão (aonde quer chegar em um prazo predeterminado de tempo). Por fim, os objetivos de aumentar entradas e reduzir saídas de caixa devem ter metas quantitativas que possam ser mensu- radas, acompanhadas e avaliadas.
• Processos para inovar: Esclarecidas a defini- ção de inovação a ser utilizada pela empresa, seu alinhamento com a sua estratégia e as metas, defina os processos para que sua em- presa comece a transformar novas ideias em novas fontes de lucro. Há diversos processos importantes, mas o mais relevante deles é o chamado Funil de Inovação. Há muitas infor- mações na internet sobre este processo que organiza as fases de geração de ideias, priori- zação das oportunidades, desenvolvimento do projeto, implementação do projeto e acompanhamento dos resultados do novo produto, serviço, processo, abordagem ou modelo de negócio.

• Pessoas para inovar: Para que os processos de inovação funcionem, tenha as pessoas cer- tas na empresa, que se encaixem em duas ca- tegorias: empreendedoras (as que percebem oportunidades para a empresa, formalizam-nas na forma de um projeto ou plano de ne- gócio e perseveram até a implementação) e as gestoras (são flexíveis, mas orientadas para transformar conceitos intangíveis em re- sultados mensuráveis).
• Políticas para inovar: De nada adianta a em- presa saber definir o que é inovação e como ela contribui para o resultado do negócio, definir os processos e ter as pessoas certas para inovar se não criar condições para que a inovação realmente aconteça. Para que isto ocorra, defina políticas de gestão no que diz respeito a:
• Políticas de contratação: Na contratação de qualquer colaborador da empresa, além dos aspectos técnicos e comportamentais, valorize os colaboradores empreendedo- res ou gestores como definido no item 3 acima. É preciso ter um equilíbrio entre estes dois perfis na empresa.
  • Políticas de remuneração, avaliação de desempenho, promoção: Parte da remune- ração de cada colaborador deve ser variá- vel, atrelada aos resultados do negócio e à sua contribuição para o fortalecimento da capacidade de inovação da empresa.
  • Políticas de parcerias: A empresa (e o em- presário) precisa estar aberta a inovar com parceiros e até mesmo com concorrentes.
  • Outras políticas: Pense em outras políticas de gestão para criar uma cultura organiza- cional voltada para a inovação, conside- rando o contexto do seu negócio.

7.   Desenvolvendo a inovação na empresa

Novamente, a comparação com a opção da vida saudável pode fazer sentido no que se refere aos resultados obtidos, já que, em ge- ral, os resultados esperados não são imediatos. As reduções de níveis de colesterol ou peso de uma pessoa são graduais, e a manutenção dos avanços, em muitas situações, é tão ou mais difícil do que o atingimento das metas inicial- mente estabelecidas, pois exigem novos hábi- tos, comportamentos e atitudes do indivíduo. Com o tema inovação, o processo é semelhante. A empresa precisa ter em mente que a Gestão da Inovação é um processo de aprendizagem e de melhoria contínua e que os resultados podem demorar a aparecer.

Inicialmente, a empresa terá conhecimento sobre o propósito, os processos, o papel das pes- soas e as políticas de incentivo à inovação. Al- guns transformarão este conhecimento em vi- vência prática imediatamente, mas outros podem demorar mais tempo (ou mesmo nunca consegui- rão) para colocar estes conhecimentos em práti- ca. Por fim, pode demorar para que esta prática da inovação seja replicada em toda a organiza- ção, incluindo, em muitos casos, partes externas, como fornecedores, clientes, parceiros e até con- correntes. Para que a inovação se torne parte da cultura da organização pode demorar anos (ou mesmo nunca vir a acontecer). (ver figura 3)

A ferramenta de diagnóstico de inovação na PME apresentada anteriormente pode ser um re- curso útil para avaliar o conhecimento, a prática e a cultura de inovação de uma empresa. O en- tendimento das respostas por departamento ou níveis hierárquicos também pode trazer dicas va- liosas sobre como o empresário pode desenvol- ver uma empresa mais inovadora.

8.   Considerações finais

Muito se tem falado sobre inovação, mas os resultados ainda são tímidos, principal- mente para as empresas de menor porte. Mais do que terem capacidade e recursos, empresas podem se tornar mais inovadoras se houver um maior compromisso com a disciplina, com a de- finição sobre como a inovação deve contribuir, de forma muito clara, com o desenvolvimento do negócio e com a gestão da inovação. Desta forma, inovação é mais uma questão de atitude e de comportamento do que de criatividade e de genialidade observadas em vários empreendedo- res ou empresas reconhecidas como inovadoras.

9.   Referências bibliográficas

IBGE. Pesquisa de inovação tecnológica : 2008

/ IBGE, Coordenação de Indústria. – Rio de Janeiro : IBGE, 2010.

MCKINSEY. How Companies Aproach Innovation: A McKinsey Global Survey. McKinsey Quartely, Oct’2007.

MUSCAT, Antonio R.N. e FLERY, Afonso

C.C. (1992). Indicadores da qualidade e produtividade na Indústria Brasileira. São Paulo: Revista Indicadores da Qualidade e Produtividade. P. 83-107.

LEVITT, T. Marketing Myopia. Harvard Business Review. July-August, 1960.

SERAFIM, Luís. O poder da inovação: Como alavancar a inovação na sua empresa. São Paulo: Saraiva, 2011.