Petrobras – Excelência, Vanguarda e Modernização

Agora, nossa prioridade é a exploração do óleo”, disse, recentemente, a presidente da Petrobras, Graça Foster, ao apresentar o Plano de Negócios da companhia.

Nos anos 1960, quando o petróleo era barato, a Petrobras adotou a estratégia de agregar valor com a produção de derivados e petroquímicos e substituir importações de tais produtos. A Petrobras, então im- portadora de derivados, direcionou sua estratégia para o investimento na ampliação de sua capacidade de refino e produção de petroquímicos e expansão da frota de petroleiros, com o objetivo de importar óleo e refiná-lo internamente e, com isso, tornar-se autos- suficiente na produção de derivados. Atuando como monopolista, cabia à companhia a missão de garantir o abastecimento nacional. Essa foi a estratégia adota- da nos anos 1960 e início da década de 70.

O aumento nos preços do óleo, a partir do pri- meiro e do segundo choque do petróleo, em 1973 e 1979, respectivamente, resultou na intensifica- ção da atividade de prospecção em novas regiões do planeta e no consequente aumento na demanda por tecnologia para viabilizar tais projetos. A nova realidade proporcionou à indústria petrolífera no- vos parâmetros de risco e remuneração e levou à maior concentração das companhias de petróleo nas atividades de E&P, em particular no mar.

Ao valor do óleo foi incorporado outro fator de produção mais relevante: tecnologia, cujo controle e intensidade foram decisivos para a viabilização física e econômica das novas áreas, em especial Mar do Norte, Golfo Americano, Costa da África e Bacia de Campos.

Para a Petrobras, a conjuntura de preços de petróleo elevados, o prognóstico de escassez e a missão de garantir o suprimento de combustíveis ao País, foram os elementos determinantes na es- tratégia de intensificar o direcionamento dos re- cursos para engenharia e tecnologia e para o de- senvolvimento da prospecção nas novas áreas offshore, com o propósito de ampliar a indepen- dência em relação ao suprimento externo. Esse foi um momento de mudança de estratégia, e os investimentos passaram a ser quase na sua totali- dade aplicados na atividade de E&P e pratica- mente zerados na área de refino.

Mais do que acompanhar uma nova tendên- cia, o sucesso exploratório da Petrobras surpre- endeu o mundo, e a companhia passou a liderar a fronteira tecnológica de E&P em águas profun- das. A estratégia definida por seu acionista con- trolador, a União, ainda num período em que exercia o monopólio, consolidou a atuação da Petrobras em um mercado de grandes dimen- sões, como o do Brasil.

A Abertura do Mercado em 1997

Com a abertura do mercado em 1997, a Pe- trobras foi superando, sucessivamente, os próprios recordes internacionais na busca de óleo em águas profundas. Deixou de ser vista como mais uma empresa nacional, passando a ser reco- nhecida internacionalmente como uma corpora- ção integrada de excelência tecnológica em óleo e gás natural.

Os sucessivos recordes da Petrobras em E&P ocorreram com a empresa atuando dentro do mo- delo de concessão. Esse modelo definiu as regras e condições necessárias à participação também de agentes privados no upstream (parte da cadeia produtiva que antecede o refino e abrange as ati- vidades de exploração, desenvolvimento, produ- ção e transporte para beneficiamento) da indús- tria, atividade que até então era desempenhada exclusivamente pela Petrobras. O ingresso de novas empresas, isoladamente ou em parceria com a Petrobras, trouxe não somente capital, mas também aceleração ao desenvolvimento do conhecimento tecnológico.

Em paralelo, promoveu-se a reestruturação da atuação do Estado no setor de petróleo com a criação de uma agência reguladora para o setor, a Agência Nacional do Petróleo, Gas Natural e Biocombustíveis (ANP). A agência regularia o setor dentro de parâmetros de autonomia admi- nistrativa e financeira.

Coube à ANP organizar e promover as Roda- das de Licitações de Blocos de Exploração e as- sinar os contratos de concessão, em nome da União. Nos últimos 15 anos, o sucesso da atua- ção da ANP pode ser aferido, nesse segmento, com a promoção de 11 rodadas de licitações, em que foram concedidos cerca de 627 mil km² em 893 blocos de exploração. A ANP arrecadou para a União um total de aproximadamente R$ 8,3 bi- lhões em bônus de assinatura, sendo que a Petro- bras foi responsável por 24,4% desse total.

A Petrobras obteve, em média, 47% de parti- cipação nos blocos, sendo 23% em parceria em consórcios e 24% isoladamente. É importante notar que, mesmo nas parcerias, a Petrobras par- ticipou da maior parte dos consórcios como ope- radora, devido a sua reconhecida experiência e excelência em águas profundas no Brasil.

A estratégia de ingresso da Petrobras nas ro- dadas de licitação levou a um intenso período de exploração e produção, especialmente na fase em que os poços entraram em desenvolvimento, em meados da década de 2000.

Isto pode ser observado pela evolução no vo- lume de investimentos em exploração e produ- ção (E&P) nos Planos de Negócios da Petrobras sucessivamente anunciados a cada ano, e que aumentaram 816%, do Plano de Negócios 2004- 2009 (US$ 16,1 bilhões) para o Plano de Negó- cios 2013-2017 (US$ 147,5 bilhões).

Aumento da Produção

Para o Brasil, as novas descobertas contribu- íram para aumentar as reservas de petróleo nacionais de 9,8 bilhões de barris, em 2002, para 15,1 bilhões, em 2013. A produção de petróleo do país aumentou 146% de 1997 para 2012 (6,2% a.a), de 841 mil barris por dia (bpd) para 2,1 mi- lhões de bpd, sendo que mais de 80% da produção vêm da Bacia de Campos. O mesmo se deu em relação ao gás natural, cuja produção aumentou de cerca de 43 milhões de metros cúbicos por dia (m³/d), em 2002, para 77 milhões de m³/d em 2013 (média de janeiro a março), um crescimento de 79% ou 5,4% ao ano. Evidentemente, todo este sucesso alcançado pela Petrobras, sozinha ou em parceria com outras empresas, na extração de óleo e gás natural offshore, em águas profundas e ul- traprofundas, trouxe como corolário virtuoso uma expressiva mudança de paradigmas em tecnologia na indústria nacional e internacional.

Com o rápido aumento na disponibilidade de óleo e gás natural no litoral brasileiro, a Petro- bras buscou também investir e estimular a am- pliação do mercado doméstico de gás natural e prover infraestrutura para o seu desenvolvimen- to. Era impositiva a intervenção da companhia na implantação de dutos de transporte, na am- pliação da capacidade de processamento de gás natural e no apoio à criação de concessionárias estaduais de gás canalizado e de programas vi- sando à difusão do uso do gás natural. E, mais uma vez, a companhia mostrou capacitação ao rapidamente consolidar conhecimento para a operação do mercado de gás natural dentro de padrões internacionais.

No segmento de refino já consolidado, fruto do ciclo anterior de investimentos, tratava-se agora apenas de otimizar e adequar as unidades para processamento do petróleo a ser produzido no litoral brasileiro.

Em reconhecimento à excelência da atuação e da liderança e pioneirismo no potencialmente promis- sor mercado brasileiro, a Petrobras recebeu a aten- ção dos agentes financeiros internacionais e passou a ter suas ações procuradas também em bolsas exter- nas. Seguindo a tendência mundial de manter uma relação de transparência em suas atividades com os mercados financeiros, semelhante aos grandes con- glomerados empresariais, submeteu-se às melhores práticas de governança corporativa internacional.

O que Explica o Sucesso da Petrobras após a Abertura?

O processo de abertura trouxe mudanças im- portantes à estrutura corporativa da Petrobras.

Nota-se, principalmente a partir de 1998, um esforço de elevar a profissionalização dos quadros executi- vos, a responsabilização por resultados, a autonomia e a transparência dentro da empresa. Tratava-se de transformar a Petrobras em uma corporação inter- nacional, com o foco na rentabilidade e uma ampla base de investidores nacionais e estrangeiros. Estas novas diretrizes eram, também, necessárias, na me- dida em que a empresa teria de competir em seg- mentos até então protegidos pelo monopólio legal.

A introdução de procedimentos que aprimora- vam a governança corporativa representava, por outro lado, uma mudança na postura do governo em relação à Petrobras. O Estado passava a utili- zar menos a empresa como instrumento de políti- ca de governo e buscava mais beneficiar-se dos fluxos de lucros, dividendos, impostos e participa- ções governamentais pagos pela companhia¹.

1. No primeiro trimestre de 2003, a Petrobras contribuiu, atra- vés de impostos, taxas, contribuições sociais e participações governamentais, com um total de R$ 11, 7 bilhões – Petro- bras (2003a) pp 1.

Esta nova fase da Petrobras foi acompanha- da por uma crescente racionalização nas opera- ções da empresa, com reduções de custos tanto no refino como na extração de petróleo, no Bra- sil e no exterior. O custo do refino no Brasil caiu 43% entre 1998 e 2002, enquanto o custo de extração vem reduzindo desde 2000, apesar da expansão da empresa para áreas mais profundas da plataforma continental². A produção de pe- tróleo, por sua vez, aumentou cerca de 50% en- tre 1998 e 2002, passando de 1 milhão bpd para 1,5 milhão de bpd.

Em paralelo, a elevação do preço do petró- leo no mercado internacional, entre 1999 e 2002, elevou fortemente os lucros da Petro- bras. Os lucros da empresa passaram de um patamar de cerca de R$ 2 bilhões, em 1999, para um nível próximo de R$ 9 bilhões, em 2002. No primeiro trimestre de 2003, a empre- sa registrou lucro líquido de R$ 5,5 bilhões, 540% maior do que o verificado no primeiro trimestre de 2002.

Observa-se, também, um considerável au- mento no fluxo de investimentos realizados pela empresa. O total de investimentos passa de 0,66% do PIB, em 1998, para cerca de 1,43% do PIB, em 2002³. Para tanto, a Petrobras lançou mão de instrumentos alternativos para captação de recursos, tais como o lançamento de debêntu- res e operações de project finance.

Com a abertura, o processo de internacio- nalização das operações da empresa ganhou maior dimensão, com uma série de aquisições e permutas de ativos, principalmente na Argentina e na Bolívia⁴. Em 1998, a Braspetro (70%) e Pérez Companc (30%) adquiriram duas refinarias bolivianas. Em 2000, a Petro- bras concluiu um contrato de permuta de ati- vos com a Repsol-YPF, em que a empresa pas- sou a controlar a EG3, proprietária de uma re- finaria e cerca de 700 postos de revenda na Argentina⁵. Em 2002, a Petrobras adquiriu o controle da PeCom Energia S.A., detentora de inúmeros ativos ao longo da cadeia de petró- leo, gás natural e energia elétrica na Argentina e em outros países da América Latina. No mes- mo ano, a empresa comprou a Petrolera Santa Fé, filial argentina da Devon Energy Corpora- tion, ampliando a carteira de ativos na área de exploração e produção na Argentina.

• No primeiro trimestre de 2003, a Petrobras contribuiu, atra- vés de impostos, taxas, contribuições sociais e participações governamentais, com um total de R$ 11, 7 bilhões – Petro- bras (2003a) pp 1.
• Entre 1998 e 2002, o custo do refino caiu de US$ 1,65/b para US$ 0,94/b, no Brasil. No exterior, os custos caíram de US$ 1,46/b para US$ 0,98/b, entre 2001 e 2002. Os custos de extração, no Brasil, (sem participações governamentais) eram de US$ 3,19/b em 1999, passaram para US$ 3,26/b, em 2001, e caíram para US$ 3/b, em 2002. No exterior, os custos de extração caíram de US$ 2,61/b, em 2000, para US$ 2,08/b, em 2002 – Petrobras (2002), Petrobras (2001) Petrobras (2000), Petrobras (1999) e Petrobras (1998).
• Os dados incluem investimentos (consolidados) no Brasil e no exterior e foram extraídos de Petrobras (2002) e Pe- trobras (1999).

O forte aumento dos investimentos, a eleva- ção da competitividade e o crescente processo de internacionalização da Petrobras consistem em uma das principais marcas do processo de aber- tura, iniciado em 1997. Contrabalançar este for- talecimento da empresa com a necessidade de maior concorrência no setor de petróleo e gás natural representa o desafio fundamental da re- gulação da indústria no Brasil.

A Situação Presente da Petrobras

Nos últimos anos, em particular a partir de 2008, o mercado em geral e os acionistas da Petrobras passaram a perceber a utilização da companhia como complemento de política econômica e a verificar um distanciamento das expectativas que os levaram a investir após a abertura de 1997. Questiona-se entre os investi- dores e acionistas o custo que a Petrobras paga para manter-se de forma hegemônica, verticali- zada e horizontalizada, atuando de forma mo- nopolista em praticamente todos os segmentos da indústria.

• Note que, desde a década de 1970, a Petrobras atua em di- versos países da América Latina, Caribe, África, e nos EUA no segmento de exploração e produção de petróleo. O recente processo de internacionalização destaca-se pela maior ênfase em ativos a jusante da cadeia e no segmento de geração de energia elétrica.
• Em contrapartida, a Petrobras cedeu à Repsol-YPF: 30% na subsidiária Alberto Pasqualini – REFAP S.A.; direitos contra- tuais de titularidade da BR de fornecimento de combustíveis a cerca de 250 postos e 10% dos direitos de concessão para exploração do campo de Albacora Leste, na Bacia de Campos.

Cada vez mais cautelosos, os investidores avaliam a capacitação financeira da companhia diante dos compromissos que resultam da Lei 12.351/2010 que determina que a Petrobras seja sócia com pelo menos 30% de participa- ção em todas as atividades exploratórias liga- das ao pré-sal e como operadora única. Ao mesmo tempo, a empresa assume tantos com- promissos ligados à sustentação de sua posi- ção de hegemonia no suprimento de gás natu- ral e derivados de petróleo no país. Isso sem falar da recente inserção da companhia no seg- mento dos biocombustíveis.

De acordo com as estimativas iniciais, a exploração e o desenvolvimento do campo de Libra, o primeiro a ser leiloado no pré-sal, po- dem consumir entre US$ 200 bilhões e US$ 500 bilhões em investimentos, um montante altíssimo, mesmo diante do porte de grandes empresas da indústria do petróleo. De acordo com a lei, a Petrobras atuará como operadora e terá, no mínimo, 30% do consórcio. Assumin- do-se que o bônus de assinatura se situe no piso das expectativas (em torno de R$10 bi- lhões), a Petrobras teria que pagar R$ 3 bilhões apenas em bônus. Quanto aos investimentos, a empresa deverá arcar com, no mínimo, R$ 60 bilhões para a exploração e desenvolvimento do campo, o que representa um acréscimo de 25% no seu Plano de Investimentos anunciado para o período 2013-2017.

Um exemplo do elevado custo pago pela empresa, por ser usada como instrumento de politica econômica, é a perda financeira com importação de derivados para abastecer o mer- cado interno e o custo de oportunidade por ven- der gasolina e diesel a preços abaixo do merca- do internacional, uma política de preços deter- minada por questões que não estão intrinseca- mente relacionadas as suas atividades em óleo e gás natural. Entre 1998 e 2001, os primeiros

anos da abertura do mercado, houve um período de transição em que os preços de todos os deri- vados de petróleo eram atualizados no início do mês conforme variações dos preços internacio- nais e do câmbio. Ou seja, os produtos do petró- leo eram tratados como commodities, e a Petro- bras e seus acionistas vivenciavam o que verda- deiramente ocorria no mercado internacional. No entanto, desde 2003, isso terminou, e a polí- tica de controle de preços imposta à Petrobras sob a inspiração do governo federal, tem levado a perdas com defasagem que afetam o caixa e reduzem o valor das ações e a capacidade de investimento da companhia. Estima-se que a perda que resulta desta defasagem é tão expres- siva que, levando-se em consideração apenas o consumo de gasolina e diesel, se adotados pre- ços internacionais desde 2003, a companhia te- ria colocado a mais no caixa o montante de R$ 30,7 bilhões no período 2003-2013.

A estratégia de congelamento dos preços no segmento de downstream contribuiu para um prejuízo de R$ 34,2 bilhões em 2012, o que aju- dou a empresa a ter um lucro liquido de apenas R$ 21,2 bilhões em 2012, inferior ao de 2011. Em 2011, a importação, apenas, de gasolina e diesel já havia contribuído para um prejuízo de R$ 14,5 bilhões no balanço da estatal.

Com o crescimento da demanda de deriva- dos, impulsionado pela política econômica de incentivo à venda de carros e mesmo pelo cresci- mento da economia brasileira sustentado pela exportação de commodities, a Petrobras, no se- gundo governo Lula, foi obrigada, pelo fato de ser monopolista, a se antecipar a seus prognósti- cos de demanda, voltando a realizar grandes in- vestimentos na construção de refinarias Pre- mium, o que não ocorria desde os anos 1960 e início dos anos 1970. Mais recentemente, já no governo Dilma, nos dois últimos Planos de Ne- gócios, agora na gestão Graça Foster, a constru- ção das novas refinarias Premium I e II, no Ceará e no Maranhão, respectivamente, foram coloca- das sob avaliação, em razão de atrasos ou mesmo de adiamentos indefinidos de projetos.

Confusões Penalizam Acionistas

Um caso emblemático foi o da Refinaria Abreu e Lima (RNEST), no estado de Per- nambuco, cuja inauguração foi adiada de 2010 para final de 2014, e onde se viu o custo do pro- jeto ser elevado em quase dez vezes, de US$ 2,3 bilhões para US$ 20,1 bilhões. Recentemente, o projeto mais ambicioso da Petrobras neste seg- mento, o Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Comperj) foi adiado, inicialmente, em 18 meses, de abril de 2015 para agosto de 2016, devido a mudanças em relação ao projeto inicial. Isso sem falar da grande confusão que se tornou a compra da Refinaria de Pasadena, nos Estados Unidos, em função do valor pago pela Petrobras por essa planta.

Todo este questionamento e essas confusões que só penalizam o acionista, que envolve a de- fasagem dos preços de combustíveis, bem como investimentos quase que obrigatórios em refina- rias, mostra, de forma inequívoca, que um ciclo se encerrou e, com ele, a missão da Petrobras de formular uma política e garantir o abastecimento de combustíveis e de gás natural no Brasil. Essas atribuições precisam ser desempenhadas de fato por outros organismos nas esferas federal ou es- tadual de governo, que devem assumir a respon- sabilidade de definir parâmetros de concorrência e elaborar a política energética.

A Petrobras, também, não precisa e não deve atuar em atividades em que o monopólio natural regulado pelas agências oficiais, sejam agências federais ou estaduais, restringe as margens, e sim buscar parâmetros internacionais de eficiência e de resultado. É o caso do transporte por oleodu- tos, gasodutos, empresas distribuidoras de gás natural e termelétricas.

Qual a razão de investir nestes ativos regulados, se a companhia já garante o fluxo de caixa do em- preendimento? Não há porque comprometer recur- sos que seriam empregados em E&P, com retornos mais interessantes, em segmentos que proporcio- nam margens satisfatórias para investidores com perfil mais conservador e menos avesso a risco.

A Petrobras controla 100% dos ativos em transporte de óleo e gás na Transpetro e Trans- portadora Associada de Gás S.A. (TAG). Admitir o capital privado sem que se perca o controle não pode ser entendido como um processo de privati- zação, mas de capitalização dessas companhias e da própia Petrobras.

Não há, fundamentalmente, nenhuma dife- rença entre a atuação em parceria com outras companhias em E&P e a oferta de participação acionária para capitalizar a Transpetro ou a TAG, ou mesmo compor o capital das atuais ou das no- vas refinarias ou das plantas de regaseificação.

Se as concessionárias estaduais de gás canali- zado já têm garantido o monopólio da distribui- ção no estado e, em sua maioria, as empresas já se encontram consolidadas, qual o sentido de a Petrobras se manter sócia? Indutora do cresci- mento? Prêmio adicional?

Com uma menor participação da Petrobras nessas empresas, poderiam ser reduzidas as ten- sões sobre as decisões ligadas à gestão de em- preendimentos downstream que, frequentemen- te, são alvos de uma maior interferência políti- ca. A Petrobras irá ganhar mais independência, força e agilidade econômica e financeira, sem necessariamente perder o controle e a eficiência na sua operação.

Conclusão

O plano de negócios da estatal prevê investi- mento de US$ 236,7 bilhões até 2017 e dá prioridade ao aumento da extração de petróleo. É um desafio que envolve agilidade e priorida- des na gestão dos recursos e redução de custos. Do ponto de vista de gestão corporativa, a Petrobras precisa promover uma alteração no foco dos seus negócios, mirando o retorno aos seus acionistas, aí incluída a sociedade brasilei- ra na figura do Estado, como forma de assegurar a sustentabilidade de crescimento, característi- ca essencial para uma empresa de petróleo. O Conselho de Administração da companhia pre- cisa ser uma legítima composição do corpo de acionistas e não um legitimador das decisões de governo. Não há o menor sentido em se ter como presidente do Conselho de Administração o ministro da Fazenda, seja ele quem for, cuja ótica é algo diverso dos interesses objetivos a serem discutidos naquele fórum. Seria identica- mente desejável a nomeação de uma diretoria executiva pelo critério da meritocracia. A iden- tificação de interferências de coloração partidá- ria na indicação dos principais executivos ofen- de o corpo técnico de carreira há mais tempo comprometido com a empresa, além de forne- cer sinais equivocados aos funcionários mais jovens. Serão estes profissionais mais antigos que terão a atribuição, dentre outras, de transfe- rir o conhecimento e a cultura da companhia aos mais jovens.

Outro campo a ser atacado é a política de de- sinvestimento. O desinvestimento deveria come- çar pela venda pura e simples de ativos que não possuem qualquer explicação de racionalidade econômica para fazer parte do portfólio da Petro- bras ou que têm uma rentabilidade incompatível com o porte da empresa. Nesse sentido, a priori- dade deveria ser a venda de ativos do downstream e não do upstream, no Brasil e no mundo.

Não se vê uma política racional estratégica para a venda de ativos de upstream no Golfo e, principalmente, na África, uma das maiores fron- teiras para novas descobertas de petróleo e de gás natural.

A venda de ativos vem sendo tentada pela empresa, porém, de uma forma muita tímida. Além de vender ativos no exterior como refina- rias e mesmo blocos de petróleo, no mercado in- terno, a empresa deveria se desfazer de ativos que não fazem parte de seu foco de negócio, como a sua participação em distribuidoras de gás natural, bem como qualquer tipo de empresa ge- radora de energia elétrica. O negócio principal da Petrobras, e onde estão as maiores taxas de ren- tabilidade, é nos segmentos de exploração e pro- dução de petróleo e de gás natural.

Adicionalmente, a Petrobras poderia intensi- ficar a sua política de parcerias com petroleiras em outros segmentos da indústria, tanto no exte- rior como no mercado interno. A internacionali- zação de mercados de derivados indica que a política de preços de derivados tem que estar ali- nhada ao mercado internacional. Nessas condi- ções, passaria a fazer sentido o estabelecimento de parcerias em refinarias.

A capitalização das empresas ou a forma- ção de novas com a participação da companhia no transporte de gás e óleo, em dutos de esco- amento da produção, de transporte de gás na- tural e de derivados e nas plantas de regaseifi- cação poderia abrir espaço para um novo ciclo de melhoria na eficiência e de retornos finan- ceiros para os acionistas.

Com a restruturação da gestão corporativa, com os desinvestimentos e com as mudanças no marco regulatório impostos pela Lei da Partilha, estariam criadas as condições essenciais para que a Petrobras volte a ser uma das mais valiosas pe- troleiras do mundo.

É que, por ter uma das maiores e mais promis- soras reservas de petróleo do mundo, tendo um quadro de funcionários de alta capacitação técni- ca, sendo líder em pesquisa e tecnologias de ex- ploração offshore, a empresa possui todas as con- dições estruturais para alcançar o total sucesso.

A Petrobras está diante de duas alternativas distintas: reencontrar a trajetória da eficiência perdida e retomar o ciclo virtuoso do lucro e do investimento ou transformar-se num mero braço político-econômico do governo.

Comparada sempre às grandes empresas do setor de petróleo com atuação multinacional, a Petrobras terá de deixar o cacoete de empresa nacional, do qual já se havia distanciado, e voltar a ser capaz de gerar riqueza tecnológica. A missão da empresa diante da sociedade brasileira advém da saúde econômica que promove conhecimento tecnológico, que gera lucros e desenvolvimento para o País. Seu compromisso deixa de ser com os governos que se sucedem, para ser com os acionistas, aí incluído o Estado brasileiro.